Date de publication:29.01.11 | Tags:,,,, | Catégories:Gestion des conflits,Leadership,Management,Opérations,Ventes | Leave a comment

Management situationnel

Nous vous proposons d’explorer une théorie principale de la contingence dans le management,le « situational leadership ».

Il n’y a pas un mode de management qui soit meilleur dans l’absolu.

Un style de management effectif dans une situation peut s’avérer inopérant dans une autre situation managériale. Les meilleures actions d’un leader dépendent d’une étendue de facteurs situationels. Les facteurs situationels dépendent des caractéristiques des tâches et des capacités des collaborateurs. Les caractéristiques relationnelles spécifient le niveau de directivité dans le travail et le support moral à fournir par le manager.

Le manager situationnel adapte son management en fonction du niveau de maturité des collaborateurs et du type de tâches à accomplir.

Il y a quatre types de leadership qui s’adaptent au niveau de développement des collaborateurs. Les quatre styles suggèrent de se concentrer sur les tâches en question.

Dans la première partie,le collaborateur est peu compétent,peu motivé ou non sécurisé par la tâche. Il a peur d’essayer. Dans cette situation,le manager adopte une posture très directive. Le manager définit très clairement les tâches pour le collaborateur. Il le suit de façon très rapprochée. Le niveau relationnel manager / managé n’est pas très important,il est concentré sur la tâche. Le style dans cette partie peut être qualifié de « Efficacité directive ».

Dans la seconde partie,le collaborateur peut prendre en charge la tâche car il est compétent. Cependant,son engagement est variable. Le manager passe son temps à écouter ses collaborateurs et à donner des conseils. Il apporte le support nécessaire au niveau des compétences. Il s’agit de clarifier les décisions et de convaincre. Le manager vend les idées et motive.

Dans la partie trois,le collaborateur peut prendre en charge sa mission. Le manager doit persuader à collaborer. Il porte un rôle de concertation,d’écoute et d’encouragement. Il porte une relation peu centrée sur les tâches,fortement sur le relationnel.

Dans la quatrième partie,le collaborateur est compétent et motivé. Il a beaucoup moins besoin du support du management. Le manager a confiance dans la capacité du collaborateur à accomplir la tâche. Le manager apporte des ressources physiques. La relation est vraiment celle d’une réelle délégation.




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Date de publication:03.12.09 | Tags:, | Catégories:Gestion des conflits,Gestion du Capital Humain,Management | Leave a comment

Prendre et assumer des décisions difficiles –Enjeux Les Echos

SPECIAL MANAGEMENT 2008. Premier volet de notre dossier « Comment manager sans perdre son Âme ».

Annoncer une mauvaise nouvelle (non- augmentation de salaire,projet arrêté,voire licenciement…) fait partie intégrante du rôle de manager. Mais certains sont parfois très mal à l’aise avec cet aspect de leurs fonctions. Consultant associé chez Pactes Conseil,Olivier Herlin leur livre quelque préceptes pour ne pas laisser leur trouble aggraver la situation.
Ne pas démarrer l’entretien en prenant des nouvelles de la famille du collaborateur,afin de montrer son humanité. Cela n’est vraiment pas de circonstance.
Etre direct. Certains managers mettent un temps fou à entrer dans le vif du sujet,en utilisant des phrases qui sont plus des questions que des affirmations. Une mauvaise nouvelle doit être annoncée au plus vite,sans attendre que le collaborateur la devine !
Expliquer la décision mais sans tenter de convaincre le collaborateur de son bien-fondé. Cet objectif sera peut-être atteint dans les semaines à venir,mais quasiment jamais lors du premier entretien.
Distinguer le rôle et la personne,et le dire à son interlocuteur: »En tant que manager,je suis solidaire de cette décision. En tant qu’individu,c’est très difficile pour moi de te l’annoncer.  »
Laisser le collaborateur exprimer ses émotions,et surtout ne pas lui demander de minimiser sa réaction ( »Il ne faut pas le prendre comme ça « ).

La plupart des managers,heureusement,ne fuient pas leurs responsabilités.  »Prévenir un consultant que le projet sur lequel il s’est beaucoup investi est arrêté n’est jamais une partie de plaisir,témoigne François Ganteaume,manager dans une SSII. Je le fais en misant sur la franchise et je veille à me montrer le plus humain possible,en soulignant notamment les perspectives d’avenir.  »

Quel que soit le soin apporté à la forme,il ne prémunit nullement contre de vives réactions du collaborateur. Là encore,mieux vaut être prêt à faire face.  »Si on est pris à parti,il ne faut pas se dérober au prétexte que le salarié se sera sans doute calmé le lendemain,prévient François Ganteaume. Il importe au contraire de s’exposer encore plus et de savoir répondre en restant ferme sur le fond,tout en évitant d’envenimer la situation en employant des formules définitives. «